Прокат как бизнес. Попробуем разобраться

магистр делового администрирование (МВА),
индивидуальный предприниматель
Как бы смешно это ни звучало, но мы только что провели первичное маркетинговое исследование и получили 3С-модель рынка проката, причем не просто модель, а стратегический треугольник Кеничи Омеи (компания, клиенты, конкуренты).
Как у нас это получилось? Да очень просто: многие далекие от экономических теорий люди ведут свой бизнес правильно и успешно благодаря тому, что экономика строится на идеях взаимовыгодного обмена и здравого смысла.
Предлагаю читателям не только ознакомиться с моими статьями, но и прочитать книги–первоисточники, и сделать выводы, опираясь на свой богатый опыт в прокате.
Общая идея заключается в том, чтобы посмотреть на нашу отрасль как на бизнес, понять процессы, происходящие здесь, отвлечься от эмоциональной составляющей и поговорить теоретически.
Сегодня мы представляем две первых темы: «Фрагментированный рынок» и «5 сил конкуренции».

Фрагментированный рынок
Фрагментация нашей отрасли происходит под действием следующих причин:
• отсутствие лидеров со значительной долей рынка или широкой приверженностью потребителей;
• низкие барьеры для выхода компании на рынок;
• отсутствие эффекта масштаба;
• отсутствие выгоды от «кривой опыта»;
• большая величина и разнообразие рынка;
• локализация рынка;
• высокая стоимость транспортировки;
• местные законы, делающие каждую географическую зону в определенной степени уникальной;
• молодость отрасли.

Кроме отсутствия экономии на масштабе есть еще одна неразрывно связанная с этим величина.
На большом предприятии достигается высокая производительность труда, в нашем же случае наблюдается обратное явление: наступает предел роста, и эффекта от повторения не наблюдается.
Фактически каждое мероприятие – штучный продукт на заказ, поэтому объем продаж не соответствует такому крупномасштабному производству, распределению или маркетингу, который принес бы экономические выгоды.
Классический пример локализации — это пресловутая ЧПХ («чисто питерская хня», как говорят москвичи).
Высокая стоимость транспортировки, ограничивающая радиус экономически целесообразного обслуживания потребителей.
Местные законы, делающие каждую географическую зону в определенной степени уникальной. Этот пункт можно понимать немножко шире, поскольку страна у нас одна, то важнее не законы, а практика сложившегося бизнеса.
Молодость отрасли, где нет компаний, которые уже приобрели опыт и ресурсы, позволяющие им обслуживать значительную долю рынка.
Если для того, чтобы стать прокатчиком, нужно хотя бы купить колонку, то для того, чтобы выйти на рынок организаторов мероприятий, вообще ничего не нужно покупать, именно это и держит наш зависимый рынок в постоянном состоянии молодого рынка за счет роста количества потребителей.

Некоторые выводы
Все, что я описал, не хорошо и не плохо, это некая данность, поле для игры. Если ваша компания молода и амбициозна, то фрагментированный рынок — клад для развития, а если компания большая и зрелая, то фрагментация – ее враг.
Некоторые фрагментированные отрасли консолидируются естественным путем ко времени наступления зрелости. Обычно, когда рост замедляется или даже падает, обостряется конкурентная борьба, которая может привести к вытеснению слабых, неэффективных компаний и усилению концентрации крупных, известных продавцов. Другие фрагментированные отрасли сохраняют свою раздробленную структуру, поскольку она соответствует природе их бизнеса. А третьи отрасли «застревают» на фрагментированной стадии из-за того, что работающие в них компании не обладают достаточными ресурсами или предприимчивостью для реализации такой стратегии, которая способствовала бы консолидации отрасли.

5 сил конкуренции
Мы определились с игровым полем, теперь перед нами стоит задача определить место нашей компании на нем, какую позицию мы хотим занять или отстоять. А это уже конкуренция.
Рассмотрим, какая бывает конкуренция и как она проявляется.

1. Внутриотраслевая конкуренция
Все мы хотим, чтобы заказчики обрывали наш телефон и стояли к нам в очередь. Научно это называется «устойчивое конкурентное преимущество». Его поиску, достижению и удержанию мы посвящаем все свое время. Мы стремимся любыми способами завоевать потребителей рынка.
Какими именно способами мы это делаем?
Во-первых, улучшение качества работы. Слож- ность состоит в том, что эта позиция в нашей отрасли иллюзорна, мы так и не выявили объективные критерии качества работы. Во-вторых, инвестиции в новое оборудование. В-третьих, снижение цены.
Условия, приводящие к этому, таковы.
• Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.
• Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному его переделу, захвату доли рынка друг у друга.
• Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному «переключению» потребителя с одного игрока на другого, приводит к нестабильности будущих доходов и прибыли.
• Высокие барьеры выхода из отрасли приводят к появлению игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке. В первой главе мы говорили об отсутствии барьеров для входа на рынок, так вот для выхода с нашего рынка наблюдается обратная ситуация: высокие барьеры выхода, очень трудно продать свое оборудование за «хорошую цену», так как нашим конкурентам не нужно наше оборудование, а нужна только «доля рынка» а она аморфна из-за низкой дифференциации. Т.е. зачем ее покупать, если в случае вашего ухода она и так станет доступна?
То есть мы видим, что внутриотраслевая конкуренция у нас очень интенсивна, а значит, мы с трудом находим точки для «устойчивого конкурентного преимущества» своей компании и долго в них не задерживаемся.

2. Конкуренция между потенциальными игроками рынка.
Обычно этот фактор ставят на первое место, потому что появление новых игроков мы не можем спрогнозировать, они могут появиться одномоментно, а могут плавно вырасти у вас под боком. Еще вчера он отдавал вам хорошие заказы на работу, а сегодня отнимает ваши.
Поясню на примере. В 2001 году рынок проката в одном северном городе-«миллионере» медленно консолидировался – и вдруг одномоментно на рынке появился новый крупный игрок, сопоставимый по объему и качеству оборудования с лидером. Его появление создает сразу несколько шоков. Во-первых, ценовое давление: демпинг по-прежнему является хорошей стратегией для завоевания рынка и увеличения его доли.
Во-вторых, возрастает сила персонала, появляется еще одно адекватное его квалификации предложение. Именно в этот момент в петербургском прокате техники перестали таскать колонки и появились грузчики на постоянной основе.
В-третьих, самое страшное, что конкурент появляется внезапно в тот момент, когда мы наконец-то решили «спокойно поработать год или два» (значит, что прибыльность в отрасли хорошая и это первый сигнал: ждите новых игроков).

3. Рыночное давление со стороны покупателей
Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка.
Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более дорогие приборы, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

4. Условия роста влияния покупателей
Услуги, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью, и покупатель может свободно переключаться между ними, без дополнительных рисков.
Самое большое заблуждение проката в том, что мы производим уникальную услугу. Если посмотреть на наших сайтах фотографии с проектов, которыми мы так гордимся, то увидим, что отличаются они только надписями на банерах.
Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене и высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.
Все прекрасно знают: если мы сегодня прогнемся по цене, то завтра мы ее не повысим.
Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли.
Поэтому покупатели склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции. Вполне очевидный тезис, я его формулирую так: прибыль прокатной компании является расходами для организатора мероприятия.
Потребители, не удовлетворенные качеством существующего на рынке товара, имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.
Это все приводит к тому, что клиенты начинают активно искать на рынке суррогаты

5. Конкуренция со стороны суррогатов
Суррогаты, они же товары-заменители (или товары-субституты по-научному ), ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители влияют на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний.
Если простыми словами, то это – пресловутая «баба с синтезатором». Товары-заменители способны обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению. В нашей отрасли есть и такой эффект, как «необходимое качество», т.е. люди хотят большой концерт на День города, но и «баба с синтезатором» тоже сойдет.

Рыночная власть поставщиков
Вначале была проблема с оборудованием, вернее, с покупкой: его практически невозможно было купить, а если и купишь, то возникали определенные сложности с ввозом, в итоге поставщики имели очень большую рыночную власть.
На втором этапе, примерно с 97 года, проблемы с ввозом оборудования заменились проблемами с деньгами: все помнят «черный вторник» и дефолт в стране.
Примерно в 2004 году рынок проката стал испытывать дефицит в трудовых ресурсах, проще говоря, в персонале, а дефицит ресурса ведет не только к увеличению его стоимости, но и к получению рыночной власти владельцем этого ресурса.
Поэтому за последние 5-8 лет в поставщиков с большой рыночной властью превратился персонал прокатных компаний. Именно они оказывают влияние на конкурентоспособность компании на рынке, так как являются владельцами ресурса для производства товаров отрасли, то есть труда. Рост расходов на персонал и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. А поскольку нет возможности повышения розничных цен на прокат на уровне, сопоставимом с ростом расходов, в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.
В итоге мы получили классические 5 сил конкуренции, сформулированные Майклом Портером, которые действуют на рынке постоянно в виде угроз изменения положения компании на рынке.

Некоторые выводы
Практически в каждом абзаце звучала фраза «снижение прибыльности». Многие либеральные экономисты утверждают, что «невидимая рука рынка» в виде конкуренции приводит к повышению качества продукции, но опыт ведения бизнеса показывает, что конкуренция приводит к снижению прибыльности.
Наша отрасль по нескольким причинам вошла в период высокой конкуренции, появилось большое количество игроков во время револьвирующего роста с 2000 по 2008 год. При этом происходит и сужение рынка по количеству мероприятий и по среднему чеку.
Сегодня владелец проката занимает слабую позицию и не имеет рыночной власти, даже над наемным персоналом, т.е. находится в зависимой от рынка позиции. Так было не всегда, но ситуация менялась последние 20 лет. И сегодня это стало очевидно и выражается в чувствительном уменьшении рентабельности бизнеса.

Рекомендуемая литература:
1) Майкл Портер «Конкуренция»
2) Питер Дракер «Классические работы по менеджменту»

Ждите продолжения!