Перспективы развития прокатного бизнеса в России

Алексей Алесковский,
председатель правления АКТОМ






Иногда мне задают вопросы  о том, каковы перспективы развития прокатного бизнеса в России, как я сам планирую вести его дальше и планирую ли вообще. На второй вопрос отвечу так – я не буду уступать «грибные места». Но первый вопрос достаточно явно волнует не только начинающих прокатчиков, но, как мне кажется, и владельцев/управляющих крупными компаниями. Даже если они этого не понимают.

Давайте попробуем понять, что изменилось за последние лет 10.
Первое: усложнилась эксплуатация нового оборудования, повысились требования к обучению персонала. Достаточно модное увлечение, пионером которого был и я, каюсь, – создание и владение универсальной компанией, имеющей и световое, и звуковое, и сценическое, и прочее оборудование, перестало быть выгодным. Если ты хочешь быть на переднем краю технологий, будь узкоспециализированным.

Второе: в период примерно с 2006 по 2012 год произошло взрывное увеличение количества компаний, связанное с увеличением количества заказов в отрасли. Многие организаторы мероприятий купили себе «немного звука и света», чтобы оптимизировать расходы. Нам казалось, что рост будет всегда.  
Третье: изменение технологий, переход на цифру привел к ускорению морального устаревания оборудования, вынужденному постоянному обновлению парка.

Четвертое: изменение экономической ситуации, длительный спад, который идет уже второй год и, похоже, останавливаться не собирается (буду рад ошибиться). В принципе, мы так жили примерно с 1991 по 1996 год, но тогда нас (компаний) было мало, и рынок только зарождался. Так что обороты в нашей отрасли росли очень быстрыми темпами.

Пятое: многие владельцы компаний, начинавших еще в СССР, которые создавали эту индустрию и именно поэтому  играют значительную роль в бизнесе, входят в предпенсионный, да и зачастую в пенсионный возраст. И тут встает вопрос: как сохранить бизнес после ухода, как его передать наследникам? Ведь зачастую основа нашего бизнеса – неформальные отношения с заказчиком, личные качества владельца.

Шестое: все эти годы рост зарплат обслуживающего персонала значительно опережал рост доходов компаний. И теперь нередки ситуации, когда обычный техник, работающий 5-6 дней в месяц, получает зарплату как хороший рабочий за работу по 40 часов в неделю. Если же говорить о профессионалах, то их зарплаты стремятся к зарплатам менеджеров среднего звена в хорошей компании при совсем других ответственности, занятости и образовании. При всем при том они абсолютно не защищены юридически.

Седьмое: если бы десять лет назад мне сказали, что почти 100 % мероприятий будут идти по договорам и через счет, я был бы сильно удивлен. Однако даже в отдаленные регионы приходит понимание необходимости юридической и бухгалтерской поддержки компаний. А впереди еще переход на официальное устройство персонала на работу и соблюдение не только техники безопасности, но и документооборота в сфере трудового законодательства. Короче, полностью или почти полностью переход на легальное существование. А это ведет к увеличению расходов.

Восьмое: увы, но многие владельцы компаний экономически безграмотны (да и я сам не экономист), отсюда – странные поступки, попытки через демпинг выйти на бОльшие рынки. А в эпоху кризиса многие снижают цены просто загодя, только ожидая снижения количества мероприятий.
Девятое: отсутствие реальной базы фрилансеров не дает возможности оценить уровень приглашаемого специалиста и уровень его реальной зарплаты.

Десятое: Многократное повышение стоимости недвижимости привело к очень серьезному увеличению расходов на склады и офисы.
Но надо отметить все-таки и положительные изменения.
Первое и самое главное – зарождающееся сообщество прокатчиков и просто технических специалистов отрасли. Самарская конференция, появление Ассоциации, социальные сети помогают нам стать чуть более дружелюбными по отношению к конкуренту.  Взаимовыручка, взаимопомощь и обмен опытом и мнениями – основа экономического процветания прокатчиков.

Второе – создаются первые узкоспециализированные компании, как, пример, прокатная компания Андрея Ахромеева, RRC Владимира Кушнира и др.
Третье – уровень подготовки специалистов вырос, а самое главное – появилось понимание, что обучение нужно, причем как у компаний, так и у специалистов.
Четвертое – компании-лидеры во многом показывают пример остальным. Их руководители, стремясь повысить уровень своей компании, тем самым поднимают планку для всех.
Обозначив проблему, неплохо бы обозначить пути выхода.

Давайте сначала попробуем понять, как увеличить прибыль компании?  Есть, собственно, два пути – увеличить валовый доход и уменьшить расходы.  Увеличить валовый доход можно, но чрезвычайно сложно. Как? Или путем перехвата мероприятий у конкурентов или поиском новой ниши, диверсификацией бизнеса.
Более простое – оптимизация расходов. Невозможно уменьшить количество работающих? Уменьшить транспортные расходы? Или возможно? Выгодно или нет иметь свой транспорт? И какой?

Как уменьшить остальные расходы? Взять меньший склад и разложить все в 4 этажа под потолок? Хранить в грузовике? Купить гараж и хранить все там? Платить всем черным налом? В чем плюсы и минусы?
Ждите продолжения!